ワイヤーハーネスと人員配置

ここでは人事の仕事にあたる人員配置についご紹介します。人員配置とは自社の組織が高い生産性を発揮するために最適な人員構成・人員数を考え、実際に構築することです。

■個々の地位や仕事に適した人材を配置する
技術革新やビジネス環境の変化などで、業務に要求される適性や役職者に要求される要件も変わってきます。適材適所を行うためには、仕事と人材のマッチングが必要になります。

このためには、人材の能力を判断して発掘することが必要です。人材の能力を判断する方法としては、人事評価があります。しかし、人事評価には、評価する人によって評価が違う場合がある、現在担当している業務についての適性は判断できるが、それ以外の業務についての適性は判断するのが困難である、などの特徴があります。

さらに、仕事と人材の組み合わせを流動化することが必要です。例えばワイヤーハーネスの製造部門にはたくさんの工程や製品があります。担当する工程や製品を流動的に変えることにより、工程ごとの適性評価が出来るようになり、次の人員配置への判断材料が増えます。また、担当者のスキルアップも見込め、ある工程や製品を製造できる人員の幅が増加するので不足の事態にも対応しやすくなります。

また、人材を発掘することおよび仕事と人材の組み合わせを流動化することの両方を兼ね備えたものとして社内公募制があります。社内公募制の場合は、公募する対象の地位や業務に関して、応募条件と要求する要件を決めて公開して、社内から候補者を幅広く募集します。メリットとしては、応募する人のモチベーションがアップでき、人材を幅広く発掘できるということがあります。しかし、応募する過程における情報管理や選定されなかった人材のフォローなど、配慮が運用面において必要です。社内公募制は人材の母体数が多い規模が大きい企業で有効です。

このような仕事と人材の組み合わせを流動化する場合には、対象の組織階層や仕事、さらに流動化の規模を考慮して、組み合わせが効果的なものを検討します。

■付加価値生産性や業務量に見合う規模に人員構成と人員数を適正化する

人員再配置によって、業務の統合や減少によって余った人材を別の人材が足りない部門に異動させると、付加価値生産性や業務量に見合う人員構成・人員数が実現できます。そのため、適切に人員の不足・余剰状況を、部門ごとに掴むことが必要になります。
例えば、部門長に対してアンケートやヒアリングで掴もうとすると、実際には人員が余っているような部門長の場合でも人員は余っていないと言ったり、人員が足りないような部門長の場合は人員を必要以上に要求したりする可能性があります。そのため、業務量や人件費などを業務ごとに調べて、分析するために可視化する工夫がが必要になります。

ワイヤーハーネスの製造では受注の変動や季節変動なので、製造部門毎に忙しさにバラつきが出ることがあります。忙しい部門に手が空いている部門の人材を配置すると、業績にプラスの影響を及ぼします。手が空いていてもなかなか自己申告してくれないものです。バラつきを捉え、適正な人員配置ができる仕組みを構築しましょう。

また、業務と人件費単価のミスマッチがある場合は、適正な人員数の場合でも低い付加価値生産性になります。この場合は、業務に見合う人件費単価の人を人員再配置で配属することによって、適正なレベルに付加価値生産性を維持することができます。